Salario a la medida

Según un reciente estudio patrocinado por la firma Fidelity Investments, el 77% de los jóvenes en Estados Unidos pertenecientes a la conocida Generación Y (aquellos nacidos de1982 en adelante), aseguran que su prioridad a la hora de escoger trabajo es encontrar un lugar en donde puedan equilibrar su vida personal y el trabajo. Es como si de alguna forma cada vez más las personas estuvieran reasignando el significado de la frase bíblica "no solo de pan vive el hombre".

Esto también está ocurriendo aquí. De acuerdo con la Encuesta salarial y tendencias en gestión humana 2010-2011, liderada por la firma HC - Human Capital en compañía de Legis S.A., 75% de la Generación Y y de la Generación X (todos aquellos nacidos entre 1964 y 1982) en Colombia escogen una oferta laboral teniendo en cuenta las variables referentes a la calidad de vida en el trabajo. Este no es un dato para pasar por alto. Dicha encuesta es un esfuerzo de análisis de 660 compañías y 530 cargos en 22 sectores distintos de la economía nacional. Para esta muestra en particular, las generaciones X y Y sumadas representan cerca del 80% de la fuerza laboral. 

Por supuesto, esta es una tendencia general que no solo abarca las nuevas generaciones. "El objetivo es crear toda una estrategia enfocada al crecimiento personal dentro de las organizaciones", asegura el presidente de HC - Human Capital, José Manuel Acosta. Fue un proceso natural para esta firma, especializada en temas de gestión humana y compensación, empezar a reconocer que los ejecutivos no necesariamente se estaban dejando seducir por las mejores ofertas económicas. "El componente monetario en los salarios pierde fuerza con el tiempo", conceptualiza Acosta. A partir de allí, revisando experiencias principalmente en Europa, hace cerca de cuatro años esta firma desarrolló el concepto de Salario Emocional. Pensar que existe un "salario emocional" tiene una ventaja muy particular: enfatiza que la retribución al trabajo bien hecho, además del dinero, debe ser un interés genuino por el bienestar y el crecimiento de la gente. De hecho, en la Encuesta salarial y tendencias en gestión humana 2010-2011, se encontró que cerca del 42% de las compañías en el país ya cuentan con prácticas asociadas a este concepto.

En Colombia, una de las organizaciones que se ha empezado a reconocer por tener en cuenta estas ideas es el Hospital Pablo Tobón Uribe en Medellín. Andrés Aguirre, su director general, expresa sencillamente que "si el ser humano fuera exclusivamente corporal se le podría compensar con cosas como a una máquina". Evidentemente no es así, por lo que a sus más de 1.650 colaboradores se les tiene en cuenta en forma particular en sus procesos de gestión humana. Para la firma HC - Human Capital el concepto de salario emocional permite organizar diversos esfuerzos en gestión humana, según ellos, en el caso colombiano muchas veces dispersos. Los cinco pilares de esta propuesta son: calidad en el empleo, flexibilidad temporal y especial, desarrollo profesional, servicios de apoyo a la familia e igualdad de oportunidades. Y es aquí donde las cosas se ponen interesantes. No necesariamente a las diversas generaciones: los Babyboomers (aquellos nacidos entre 1946 y 1964), la Generación X y la Generación Y les interesan proporcionalmente las mismas cosas. Se abre entonces para las compañías la necesidad de gerenciar la diversidad y enfocar más efectivamente los esfuerzos en gestión humana. 

Un caso perfecto de estudio es la Sociedad Aeroportuaria de la Costa S.A. (Sacsa) en Cartagena. Siendo una compañía de servicios aeroportuarios, la prioridad número uno de esta empresa es su gente. Consuelo Acevedo, su directora de gestión humana, explica que la compañía tuvo una evolución en la cual identificaron que la mayoría de los beneficios estaban enfocados a pocas personas y quisieron llegar a todo el mundo. Como si se tratara del menú de un restaurante, crearon un portafolio de beneficios donde jóvenes y adultos pudieran escoger. Estos beneficios, a su vez, recogen las distintas variables del concepto de salario emocional. "Para los más adultos, la prioridad es su familia y para los jóvenes crecer y estudiar", explica Acevedo. Lo interesante de este caso es que con los mismos recursos pudieron llegar y motivar de una forma más efectiva toda la organización.

¿Pero cómo diferenciar los programas de gestión humana de acuerdo a cada generación? Al fin y al cabo, es claro que no todos son cortados con la misma tijera. Al respecto, la Encuesta salarial y tendencias en gestión humana encontró pautas concretas para aplicar en las empresas. En primer lugar, la palabra clave para la llamada generación de los Babyboomers (1946 y 1964) es la estabilidad laboral. Genuinamente, en ellos la prioridad son los suyos. Algunas prácticas avanzadas de gestión humana, como apoyo a dependientes, asesorías especializadas en temas de interés como la parte legal y financiera, y buenas prácticas de balance vida-trabajo suelen tener un mayor impacto en esta generación. El hecho de poder ir a trabajar con tranquilidad en su futuro y el de los sueños tiene un mayor impacto que cualquier retribución económica.

Para el caso de la Generación X (1964 y 1982) la palabra mágica es desarrollo. Según los expertos, la prioridad para esta generación es crecer personal y profesionalmente. De aquí que el portafolio de beneficios que más podría tener impacto en su desempeño son, por ejemplo, beneficios de estudio, las posibilidades de ascenso y lo retador del cargo en cuestión. Según HC - Human Capital, para esta generación son efectivos los componentes variables por desempeño en el trabajo. No significa esto que las otras variables no sean importantes para esta generación. Aunque el concepto de familia ha cambiado con el tiempo, muchos de ellos son personas separadas etc, también el tema balance vida-familia es una prioridad en sus vidas.

Finalmente, se podría decir que lo que mueve el piso de la nueva generación Y (1982-) es la variable flexibilidad. Y esta no es una discusión estéril. Según los expertos en contratación de jóvenes, Chris Resto, Ian Ybarra y Ramit Sethi de MIT, lo peor que pueden hacer las compañías al reclutar a las nuevas generaciones es hacerlos sentir aprisionados. Una estrategia muy distinta es decir ¡vengan aquí, van a prender y cuando sea el tiempo si lo desean se pueden marchar, de ser posible, a un mejor lugar! La generación Y tiene pavor de sentirse estancada. Adicionalmente, como resalta el arranque del artículo, la mayoría, desde el comienzo, no quiere sacrificar su vida por el trabajo. En la reciente visita del autor Dan Tapscott a Expogestión 2010, dejó un mensaje claro respecto a las nuevas generaciones en entrevista con Dinero. Según Tapscott, ellos simplemente "aprenden distinto".

Es fácil perder la paciencia en muchos casos cuando se trabaja con los más jóvenes. Pero las compañías que logran identificar mejor sus motivaciones llegan a descubrir que tienen un sentido de comunidad, ética de trabajo y progreso de gran potencial.

Tomado de :https://www.dinero.com/edicion-impresa/management/salario-medida_78447.aspx