Esta crisis lo prueba


Temas como la estabilidad de las empresas, los niveles de control interno, la institucionalización, la transparencia y similares, no son nuevos. De hecho, son temas que se han discutido durante muchos años y en los que en momentos críticos de la vida económica de este siglo, las realidades inesperadas han mostrado no sólo su importancia, sino los efectos negativos o sorpresivos que puede provocar no tomarlos en serio o considerarlos importantes, así como el seguimiento en diseño e implementación, con formalidad, inversión suficiente de cualquier tipo de recursos que requieran y la conciencia.

Observando la situación actual de los mercados y de la economía mundial, pareciera que las lecciones e impactos previos, no han sido suficientes. Seguimos obligados por las circunstancias a un proceso de análisis, entendimiento, aprendizaje y, en el mejor de los casos, de cambio. Por ello, retomaré un poco de historia para fortalecer mi punto de vista.

El pasado doloroso y la escalera de caracol

Se dice que la historia es como una escalera de caracol, donde situaciones no deseadas y específicas de la misma, se repiten a través del tiempo, una vez que la sociedad olvidó su origen, el impacto y en ocasiones el dolor, ya sea por conveniencia o mala memoria.

A continuación se muestra una historia antigua, que en algunas de sus aristas pudiera confundirse con una realidad actual.

El pasado

Mucho ruido, expectativa y confusión se generó en el mundo con la inesperada quiebra de Enron. Ahora dicho momento pareciera lejano.

La noticia de las irregularidades y malos resultados de esta compañía se presentaban en 2001; y de manera repetida se dijo que había cambiado el mundo económico y el de los negocios. Sin embargo, otros negocios y escándalos siguieron a éste, generando una reacción en cadena para la economía y los mercados.

¿Por qué la quiebra de Enron fue tan importante en su momento?

Siendo que muchas empresas habían quebrado de manera previa y, por cierto, se tenía que muchas otras podían quebrar en el futuro, ¿qué hacía a Enron especial?

De manera adicional a los posibles temas técnicos-complejos-inherentes de su operación pura, considero tres factores primordiales:

En primer lugar, era una compañía sumamente grande, con vasto alcance económico en los EE.UU., como en el mundo. Esto le otorgaba de manera inherente un alto impacto en los mercados en los que operaba.

Por otra parte, era y fue considerada casi hasta su debacle (al menos entre los inversionistas y conocedores de sector), como una excelente opción de compra. La mayoría pensaba que invertir en dicha organización era una buena idea, por ser exitosa, con crecimiento, sustento, fundamento y, por supuesto, “futuro”.

Pero lo más importante, nadie esperaba dicho desenlace en un periodo de tiempo tan corto. Lo que

fue una desagradable y fulminante sorpresa para todos. Si quisiéramos acotar, ¿quienes serían todos?, sería fácil ubicar a los directamente afectados, como:

Inversionistas. Sobre todo, los pulverizados que no tienen ingerencia en la gestión y en la operación del negocio, quienes consideraban que habían tomado decisiones conservadoras y analizadas de inversión, en organizaciones estables, con historia, sustento y futuro.

Reguladores. Tenían la obligación y, en consecuencia, habían sentado las bases para la definición

de reglas claras, suficientes y transparentes para las organizaciones; buscando seguridad,equidad e información mínima para la toma de decisiones de los mercados inversores.

Pensionados. Quienes, al menos en países desarrollados, han tenido y siguen manteniendo una

alta dependencia de las bolsas de valores, para conservar el valor real de sus fondos y activos, y así lograr un estándar de vida suficiente en su vejez.

Grupos empresariales. Afectados regularmente mediante tres posibles esquemas: i) desaceleración de la economía con su consecuente impacto a la organización, por medio de la baja en ventas y los posibles incrementos en insumos, ii) reducción/encarecimiento del crédito, fundamental en muchas organizaciones para continuar su crecimiento y consolidación, y iii) impactados al ser, a su vez, inversionistas directos, mediante el manejo de sus tesorerías en bolsas de valores e instrumentos emitidos por las mismas.

Después de tener que aceptar la realidad económica y la complejidad que generó la caída de Enron, diversos países y ambientes económicos establecieron velozmente marcos regulatorios específicos que enfatizaban temas como:

- Marcos aceptados de control.

- Gestión de riesgos.

- Transparencia.

- Grupos de vigilancia y supervisión.

- Mecanismos de revelación a inversionistas, suficientes y en tiempo.

- Repartición/pulverización del poder en las organizaciones (evitar que un individuo pueda cambiar el rumbo de una empresa con una mala decisión) entre otros similares.

Cada uno de estos marcos, tenían un enfoque específico y particular, dependiendo de su industria, ámbito y alcance de operación, regulaciones locales específicas, entre otros. Sin embargo, fueron creados para cubrir dos grandes inquietudes:

- Otorgar certeza a un accionista/inversionista pulverizado, acerca de que existen mecanismos de supervisión, vigilancia, control y transparencia suficientes, para tomar decisiones informadas y oportunas en las circunstancias.

- Evitar sorpresas fulminantes en una organización. Situaciones particulares han sido, son y serán analizadas de forma recurrente, mediante grupos balanceados y aun con expertos independientes/objetivos, a través del tiempo, para asegurar que la posición de riesgo de los negocios sea monitoreada/ revelada, y se tengan ventanas mínimas de tiempo para tomar decisiones en las circunstancias.

Después de posibles definiciones, tanto variadas como complejas: ¿para qué es el gobierno corporativo?, ¿no busca exactamente lo arriba mencionado?, ¿no es un balance entre cuatro grandes conceptos, como son: responsabilidad, transparencia, revelación y rendición de cuentas? Dentro de las actuales regulaciones —cada una con sus particularidades, pero todas buscando las premisas arriba señaladas— que requirieron esfuerzo para lograr lo anterior podemos ejemplificar (enunciativo más no limitativo):

- Sarbanes-Oxley.

- Nueva Ley del Mercado de Valores.

- JSOX.

- Basilea.

- Solvency.

Todos estos lineamientos representaron, y siguen haciéndolo en muchos de los casos, grandes inversiones para las empresas, donde muchas horas de trabajo, esfuerzo y recurso, se fueron en buscar el cumplimiento de los mismos. Entonces, la pregunta es obligada, ¿por qué pareciera que lo ocurrido en 2001 se está repitiendo? y si nos enfocamos y trabajamos en los temas aprendidos, ¿qué sucedió?

La confusión, ¿pasado o presente?

Lo anterior suena confuso, ¿es el pasado que estamos recordando o estamos describiendo la situación actual? Organizaciones que quiebran en circunstancias sorpresivas, donde semanas antes se seguían considerando exitosas y con gran futuro; la existencia de grandes riesgos en las empresas, no identificados/evaluados o, en el peor de los casos, no revelados en tiempo y forma a los grupos indicados; los grupos de supervisión existentes, que no cumplieron con las expectativas de revelación para tomar decisiones; los grupos de supervisión que no alertaron en tiempo y forma a sus dueños, directivos, accionistas y terceros relacionados frente a potenciales eventos que ponen en riesgo, tanto su riqueza como el negocio en marcha de la organización.

Aunado a las posibles fallas en cuanto al deber de diligencia de ciertos consejeros independientes, acerca de su trabajo desarrollado, donde el comentario va más allá de cubrir con temas protocolarios, sino tener un entendimiento suficiente de la empresa para cuestionar y dar opiniones fundadas y estudiadas en beneficio de la misma; o bien, órganos de gobierno, con expertos y especialistas en materias específicas como áreas financieras y de generación de información financiera, que no reconocieron a un derivado como un instrumento de alto riesgo digno de ser analizado de forma profunda.

Tal pereciera que realmente hemos regresado a la misma zona de la escalera de caracol, ¿estamos en 2001 o en 2008?

Independientemente de las diferencias reales en los mercados y del ambiente económico particular de los años previos mencionados, al parecer se tiene que reconocer que:

- La inversión de tiempos y recursos en temas específicos, relativos a fortalecer un marco de gobierno corporativo en los negocios, no ha dado para todas las empresas el fruto esperado. Al menos en el resultado final.

- Los marcos de cumplimiento no han logrado apuntalar los aspectos realmente críticos y de alto riesgo de las organizaciones, donde se están cubriendo los puntos básicos, pero el detalle de alto riesgo no se ha logrado acordonar e identificar plenamente.

El diagnóstico

Hay un dicho que dice: “es imposible generalizar”, con el cual coincido. En el que cada situación específica tiene sus aristas particulares.

Sin embargo, en este ambiente particular al que nos enfrentamos, pareciera que sí existen tendencias y parámetros repetitivos, que pudieran ser:

- Marcos de gobierno corporativo implementados en ocasiones para lograr cumplimiento más que valor.

- Consejeros independientes, relacionados y aun patrimoniales, que no cumplieron con su rol primordial (debida diligencia), que fue identificar, analizar y revelar los riesgos del negocio frente a una estrategia.

- En donde el riesgo se podría definir como cualquier obstáculo para el logro de los objetivos de la organización.

- Consejeros que pudieran tener un perfil exitoso y reconocimiento en el mercado; sin embargo, no necesariamente ser los indicados para la posición por temas tan sencillos como el tiempo real que pueden otorgarle a los órganos de gobierno de una empresa, no respecto a la asistencia a juntas, sino al análisis real de la organización y sus situaciones puntuales.

- Ligereza en cuanto a aterrizar el tema de “revelación suficiente y oportuna”, a todos los inversionistas para su adecuada toma de decisiones.

- Desconexión entre temas como control interno y órganos de gobierno. Donde el gobierno corporativo se busca entender de manera purista, como el estructurar un consejo y comités de apoyo.

- Implementación de controles internos enfocados a controlar, por la simple acción de hacerlo, aunque no tengan claro qué riesgo controlan o, peor aún, sin los grandes riesgos de la organización están siquiera gestionados/controlados; es decir, control por volumen más que por objetivo.

- Bajo nivel jerárquico, inversión e independencia en grupos de auditoría interna, que siguen limitados en cuanto a su canal de reporte, tipo de revisiones y, por lo tanto, de estructura de generación de los mismos.

- Enfoque de supervisión, por parte de reguladores, meramente transaccional referente a la supervisión de reglas de cumplimiento del gobierno corporativo, más que a su grado de efectividad real para lo cual fueron creados.

Es obvio que esta situación no es constante ni se generaliza en las organizaciones. Sin embargo, lo acontecido obliga a preguntarnos: ¿si no se tienen áreas de oportunidad respecto a lo antes mencionado, entonces qué sucedió?

Este mundo en que vivimos es altamente dinámico y agresivo, pues las exigencias a las organizaciones son demandantes (más que en un ambiente económico de hace 20 años), en el que dichas demandas requieren altos rendimientos y retornos de las empresas. Eso lo entendemos; sin embargo, existe una premisa que indica:

“un mayor rendimiento regularmente se obtiene al participar en un ambiente de mayor riesgo”.

El problema no es tomar el riesgo, ya que en la actualidad el mercado lo exige. Sin embargo, la parte irresponsable del asunto radica en tomar un riesgo sin identificar, evaluar y gestionar el mismo, a través del tiempo. Para eso, debería estar de forma activa y recurrente una eficiente y dinámica estructura de gobierno corporativo de una organización, ya sea mediante la definición y supervisión de la estrategia, como por la evaluación constante y puntual del desempeño de las estructuras directivas y gerenciales que llevan las riendas del negocio. Lo cual parece que lo ya señalado, no se dio como tal.

¿Y el futuro?

Por desgracia esta situación nos está orillando a “tomar la medicina una vez que el cuerpo está enfermo”.

De manera regular este tipo de medidas correctivas, más que preventivas, son más costosas en recursos y en tiempo. Sin embargo, se sugieren los puntos para su consideración:

- Irrelevante de si tiene que mantener un marco de gobierno corporativo, por cumplimiento, convénzase. El gobierno corporativo, cuando se plantea proactivamente, genera valor mediante la identificación, valuación y gestión de riesgos del negocio.

- Este gobierno es mucho más que sólo crear su consejo de administración y comités. Debe tener vida en el negocio y canales de doble vía en comunicación; es decir, no crear sólo un olimpo independiente, que el mismo respire la organización y la misma organización lo conozca, vea, respete y enfrente.

- Los consejeros son mucho más que figuras decorativas y reconocidas en el mercado. Un consejero tiene la obligación de atender a sus reuniones con bases informadas, para cuestionar y otorgar ideas de valor para el negocio. Eso requiere tiempo, en el que su selección de consejero debe estar ligada a lo ya comentado. Los consejeros tienen deberes de diligencia. Exíjanlo.

Hoy en día, parece que los marcos de gobierno corporativo no dieron todo lo que se esperaba de ellos

Las autoridades supervisoras de temas de gobierno corporativo en el mundo, debieran esclarecer si realmente se dieron omisiones de transparencia y revelación, suficiente y oportuna, donde los roles de los diversos participantes en los procesos de gobierno corporativo se dieron de forma suficiente y enfocada.

En la actualidad no tengo conocimiento de posibles incumplimientos a lo antes mencionado; sin embargo, sí he escuchado a muchos profesionistas, empresarios e inversionistas preguntárselo. Esto llevará, una vez presentado el dictamen y tomado medidas en las circunstancias si aplicase, a que un mercado pulverizado crea en las leyes, en su trasfondo y en las instituciones. Y al final, cuestione a fondo y para qué quiere su marco de gobierno corporativo. (Ver gráfica 1).

¿Es un tema de cumplimiento obligado de alguna regulación, donde se busca gastar lo menos para pasar el examen?, o ¿es un grupo que sólo busca la maximización de las utilidades del negocio en un corto plazo?, o ¿es una estructura destinada a asegurar el negocio en marcha, en el largo plazo, generando una organización con desarrollo sustentable?

Aquí aprendemos que, algunas veces, la respuesta correcta no necesariamente es siempre la “corto-placista” o ahorradora.

Conclusión

Algunos lectores en México podrán analizar este contenido desde una visión de compliance, mientras que otros lo leerán desde una visión de posible generación de valor, al ser empresas no reguladas.

Independiente de su visión, la invitación es que, ya sea como inversionista, dueño, gerente de un negocio o como tercero relacionado al vivir y transpirar el ambiente

económico mundial y de un país, observemos la importancia del gobierno corporativo para una organización, sigamos aprendiendo y hagamos algo diferente, para que en este 2016, tengamos un resultado diferente.

Hoy en día, parece que los marcos de gobierno corporativo no dieron todo lo que se esperaba de los mismos, por ello, aprendamos del camino andado y hagámoslo cambiar.

Tomado de: Instituto Mexicano de contadores públicos

C.P. y M.I.E.F. Jesús González Arellano