Fuente : www.larepublica.com.co
No es ni mucho menos una tendencia colombiana, es mundial. El conocimiento existente, relativo a la poca capacidad de estas (o de los sucesores) de trascender la visión de los fundadores y de generar esquemas y protocolos viables que les permitan mantener la organización, es la clave para hacer crecer la compañía y volverla exitosa más allá de las generaciones que hayan estado a cargo.
Según el columnista de Grandes pymes Juan Carlos Valda, “los altos ejecutivos no familiares a veces asumen el papel de gerentes, consejeros, confidentes del fundador y entrenadores de sus hijos. En ocasiones tienen más autoridad moral que muchos de los familiares que se sientan en el consejo de administración de la empresa.
Suelen ser responsables de llevar la compañía a mayores logros y, algunos, llegan a ser pares de los familiares más relevantes. Además, Valda afirma que un ejecutivo no familiar se dice que triunfa cuando la empresa marcha bien, la familia está satisfecha con su trabajo y él es un ejecutivo feliz.
Asimismo, según CTparteners (CTP), a la hora de estructurar un proyecto de tipo familiar en una empresa, se pueden tener en cuenta los anteriores aspectos, que más allá de convertiste en consejos indispensables, ayudarán a minimizar el riesgo dentro de la organización cuando alguien lejano a la familia trabajará para la organización. Aquí, cuatro consejos clave:
1. Definan un protocolo adecuado de manejo familiar previo a la llegada de su nuevo CEO
Los protocolos familiares sirven de proceso o ruta crítica de definición de una gran cantidad de temas que deberían estar claros antes de someter al nuevo gerente a lidiar con temas delicados y no definidos.
2. Separen los temas familiares de los organizacionales y Conformen un Consejo de Familia Paralelo
Frecuentemente parte importante de los temas familiares se trasladan a la órbita de la junta directiva, con la complejidad que esto tiene en relación a su manejo para alguien externo. Los temas del tío borracho, del sobrino perezoso, de la venta de la casa del abuelo, etc, son o deberían ser manejados exclusivamente por la familia. Involucrar y poner de testigo, o peor, de árbitro, a un miembro externo es una gran equivocación.
3. Definan una clara estructura de reporte con una Junta Directiva que involucre a miembros externos
El juego de poder entre clanes, representados en las juntas directivas, son el escenario ideal para empantanar y dilatar las decisiones gerenciales. Difícil para un CEO externo tener que impulsar iniciativas gerenciales, muchas veces complejas, dentro del escenario de una batalla campal de los miembros de diferentes facciones familiares. Los integrantes externos son claves en la junta.
4. Atraigan a un Gerente alineado con los Valores Familiares
Detrás de la complejidad de los grupos familiares, su permanencia en el tiempo muestra evidencias de que detrás de una iniciativa empresarial existieron y existen una serie de valores que trascienden en el tiempo y que son inviolables. Pero ante todo alta capacidad profesional e integridad son los elementos requeridos en cualquier organización.
La clave está en fomentar una relación de gestión
Según el portal Grandes Pymes, para algunos estudiosos la actuación de un ejecutivo no familiar y la de la organización para la que trabaja se optimiza cuando se da una relación entre dueños de la compañía familiar y el ejecutivo que no corresponde a una relación de agencia sino a una de gestión. Es decir, cuando los dueños consiguen que el gerente no familiar se identifique con la organización, bajo una filosofía de control. Si la familia consigue este comportamiento del ejecutivo familiar, éste será feliz, la familia quedará satisfecha y la empresa crecerá con criterios de sostenibilidad.
