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Lo importante es que los directivos reconozcan en qué está y para dónde va la organización, y así pueda prever los pasos y acciones que debe seguir para poder mantenerse competitivo.
Las organizaciones, en su afán de competir, han cambiado el rol del marketing y, por ende, ha cambiado el impacto de este en el valor de la empresa. Este cambio se hace especialmente evidente en las últimas décadas, pues hemos tenido la fortuna de vivir una nueva revolución: la revolución de la información.
Así como la revolución industrial implicó un abrumador cambio al pasar del trabajo manual al mecánico, gobernado este último por las máquinas y los procesos y no por las manos y las herramientas, la revolución de la información ha dejado atrás algunos paradigmas del sistema anterior, imponiendo sus propios paradigmas y restricciones, y exigiendo que las organizaciones y sus equipos directivos estén preparados para comprender y aprovechar los nuevos retos del panorama competitivo.
El management o la dirección de empresas, en general, y el marketing, en particular, tienen pocos años como ciencia si los comparamos con la física o la química, por no decir las matemáticas e incluso la madre de todas las ciencias, la filosofía.
Frederick W. Taylor, uno de los primeros autores en management, publicó su conocido trabajo The Principles of Scientific Management en 1911, y es precisamente de esa misma época que datan las primeras raíces del marketing (principios de 1910).
En aquellos tiempos, el marketing era visto como un conjunto de procesos sociales y económicos más que como un conjunto de actividades directivas y responsabilidades concretas.
Para 1948 el marketing había evolucionado y tenía ya una connotación directiva; como decía la definición de la American Marketing Association en ese entonces, marketing “busca el desempeño de las actividades de negocios dirigidas al flujo de bienes y servicios desde los proveedores hasta los clientes”.
A mediados del Siglo XX, la orientación del marketing hacia las ventas era evidente: tengo un producto, ¿a quién se lo vendo? Era la cuestión típica a resolver.
El énfasis en el producto y en las ventas durante los años de apogeo económico de la postguerra hizo grande al marketing. En ese entonces, los gurús del marketing basaron su prestigio en entender procesos relativamente sencillos (e.g. las 4 Ps) que integrados adecuadamente hacían una gran diferencia competitiva.
En ese entonces, el foco era la empresa y su producción, pues se creía que máquinas y empleados de fábrica eran quienes creaban el valor, y la meta era la maximización de las utilidades.
El marketing debía crear utilidad y para ello debía generar ventas; por lo tanto, pretendía capturar valor de cada transacción y las marcas fueron instrumentos eficaces en este proceso. Así mismo, el marketing tenía una visión de corto plazo.
Ya en la segunda mitad del Siglo XX las cosas empezaron a cambiar. Producir no era suficiente para vender y ser competitivos, así que las empresas vieron la necesidad de hacer ajustes. El marketing, entonces, debía ayudar a la compañía a ofrecer productos de una forma más competitiva y, por lo tanto, tuvo que migrar de estar enfocado en las ventas a estar centrado en el cliente y en el mercado.
El valor ya no era creado por las máquinas o la fábrica, era creado por la empresa que, enfocada en el mercado, lo segmentaba, lo entendía y atendía con marcas capaces de ofrecer una propuesta de valor acorde con sus necesidades. Las marcas se convirtieron en el activo más importante de marketing y la satisfacción de los clientes su razón de ser.
La meta financiera de creación de utilidad quedó atrás, dando paso a la valoración de la acción (shareholder wealth). Las utilidades miopes, como indicador financiero, fueron reemplazadas por el retorno de la inversión, y el marketing se vio presionado a adoptar esta medida como su indicador.
El valor económico de las marcas respondía coherentemente a este nuevo objetivo y se adoptaron una gran cantidad de indicadores adicionales que se esperaban estuvieran correlacionados con el valor de la acción, como la satisfacción de los clientes o la participación del mercado.
Pero la evolución siguió su camino y los negocios también. Con la aparición y rápida evolución de los sistemas de información y cómputo, más avanzados y potentes, y finalmente con Internet, el panorama nuevamente ha dado un giro pronunciado.
El marketing ya no es más una simple función en los negocios, sino una responsabilidad de la cabeza de la organización dentro de una amplia red que se coordina para crear y capturar valor. Es por eso que, actualmente, muchas empresas no tienen departamento de marketing en su organigrama.
Este es visto como un integrador de recursos para satisfacer totalmente las necesidades de sus clientes, quienes hoy son partícipes de la creación de valor (e.g. web 2.0), maximizando no solamente el valor de la empresa, sino el de toda la red, hoy y en el futuro.
La nueva meta financiera es el valor total para todos los stakeholders y su indicador es el flujo de caja. El marketing, por tanto, ha dejado atrás la perspectiva transaccional de corto plazo y ha adoptado una relacional de largo plazo con el Customer Equity o valor presente neto de la cartera de clientes, indicador por excelencia, pues este mide el activo más importante del marketing y de la empresa: sus clientes.
¿En qué era del marketing está su organización? No todas las organizaciones pueden estar en la última era (no lo necesitan) o no todas están en una solo. Lo importante es que usted reconozca en qué está y para dónde va, y así pueda prever los pasos y acciones que debe seguir para poder mantenerse competitivo.
