Beverly Behan, reconocida escritora y experta en temas de gobierno corporativo, considera que existen ocho puntos esenciales que una junta directiva debe mejorar para pasar de ser buena a ser grandiosa; de ser un mal necesario a ser un recurso más..
Estos son los aspectos de composición de la junta: La organización de las reuniones, el manejo de la información, el liderazgo del presidente, el trabajo de los comités, la dinámica del trabajo, la relación con la cúpula administrativa y el cuidado de los procesos.
Behan, en su diálogo con LR, especificó cada uno de estos.
¿Cómo se organizan la composición, las reuniones y la información en una junta eficiente?
Primero se debe encontrar la gente adecuada para componerla. No es solo encontrar personas con experiencia, también es que sean activas, que hagan las preguntas necesarias y provean buenas opiniones. Normalmente las juntas se reúnen solo una vez al mes.
Por eso hay que organizar el tiempo y saber cuál es el balance adecuado entre las presentaciones y el debate. Si se utiliza el 80% de la reunión en presentaciones de Power Point y 20% en “alguien tiene alguna pregunta”, no se está sacando el valor necesario. Solo se estaría usando a la junta como una audiencia.
El manejo de la información está relacionado con esto. Si se le da a la junta la información antes de llegar a la reunión, el tiempo de éstas será utilizado con más eficiencia.
¿Cómo se coordina el trabajo en las reuniones?
Hay que preguntarse qué tan efectivo es el presidente de la junta en dirigir las reuniones. Se debe ver si puede guiar a los otros a un consenso o detener una discusión antes de que pase a temas que no aporten.
El trabajo se debe organizar en comités y evaluarlos en los resultados de sus responsabilidades. Pero también hay que mirar cómo es el ambiente dentro de las reuniones, si es vibrante, es energético o es monótono, incomodo y la gente no quiere estar ahí. Es diferente el trabajo si hay un buen ritmo y es la junta la que marca el ritmo en la parte de arriba de la compañía.
¿Qué me dice de la relación con la cúpula administrativa y los procesos relacionados?
Hay que evaluar si la relación con el CEO es en verdad abierta y éste, o sus segundos, se sienten cómodos para hablar y proponer. Además, es necesario examinar cómo enfrenta la junta las nuevas estrategias, cómo planea la sucesión del CEO y cómo evalúa todo el trabajo clave que este debe hacer.
¿Qué consejos daría para mejorar la relación entre los CEO y la junta?
Todo empieza cuando el CEO es nuevo. Una clave es que éste hable con todos los miembros de la junta y les pregunte cómo quieren que trabajen.
Además, hay que decir “estas son mis expectativas, esto es lo que espero lograr”. De ahí se pasa a los comités a aprender cómo trabajan y ahí también se pueden hacer muchas preguntas. El presidente de la junta es clave para la relación con los administradores. Estos dos deben cultivar una buena relación y ser honestos el uno con el otro. No tienen que ser lo mejores amigos, pero sí deben construir un buen intercambio.
¿Hablando de tradición, cuál es la diferencia entre una junta nueva y una que no lo es tanto?
Para mi, una junta tradicional era antes de la caída de Enron. Antes de eso, una junta era como un club exclusivo. Era un honor servir en una junta y si te invitaban a unirte decías ´por supuesto´. Pero esos miembros no hacían preguntas duras y no les importaban tanto las reuniones. Lo que cambió en los últimos 10 años fue que estar en una junta se convirtió en un verdadero trabajo. Ahora hay que demostrar la experiencia. Los directores hacen sus propias investigaciones antes de tomar decisiones.
¿Qué problemas detecta en las juntas colombianas?
De lo que he visto me parece interesante que las juntas utilicen mucho el recurso nombrar representantes. Esto también pasa en otras partes. Se ve que algunos miembros de las juntas nombran a alguien, y para mi es un problema. Esto da la impresión de que está bien que no se vaya a una reunión, y si se hace el esfuerzo de reunir a personas competentes uno quiere que se presenten. Si los miembros no van con frecuencia, entonces los representantes se hacen parte de la junta y así una reunión de seis miembros se convierte en una de doce; una de diez, en una de veinte y así el dialogo se interrumpe
¿Cómo pueden las nuevas tecnologías ayudar en el proceso de toma de decisiones?
Algunas juntas ya entregan el material de lectura previa de las reuniones de forma electrónica. Eso es bueno, pues da flexibilidad y riqueza en el material. Pero si la información no es buena, no lo va a ser en un Ipad. Otra cosa a tener en cuenta es la seguridad. Con información sobre fusiones o negocios de mucho dinero se debe estar seguro de que no haya filtraciones o vulnerabilidad.
Behan, autoridad en efectividad de juntas
Beverly Behan ha trabajado con más de 100 juntas directivas en los últimos 14 años en temas relacionados con la efectividad de una junta, la sucesión del CEO, la planeación y las relaciones con los cargos administrativos. Su enfoque está más en la empresas de organizaciones con acciones públicas pero también tiene experiencia con las privadas y de corte familiar. Fue nombrada para el Directorship 100 (la lista de la revista Directorship de las 100 personas más influyentes en el gobierno de las empresas) y hace 3 años tiene una columna regular llamada “The Boardroom” (la sala de juntas) en Bloomberg BusinessWeek.com. Usualmente se le cita como una experta en temas relacionados por el Wall Street Journal, BusinessWeek , el Financial Times y otras publicaciones reconocidas en el mundo empresarial. Es autora del bestseller “Great Companies Deserve Great Boards”, el cual alerta sobre los errores más comunes que un CEO puede cometer con su junta y ofrece propuestas novedosas para que la junta participe eficazmente en la definición de estrategias.
