Contrapartida
De Computationis Jure Opiniones
Número 895-896, Mayo 26 de 2014
Dentro de estos desperdicios, se encontraba la sobreproducción de algunos modelos, que afectó directamente el flujo de caja pues se mantuvieron los pagos a los proveedores y los patios se llenaron de inventarios que nadie quería comprar; de igual manera se generaron tiempos de espera en la producción de los vehículos que sí tenían mercado por falta de inventario de materiales; en conclusión, el antiguo esquema de producción sacando grandes cantidades en serie de productos con poca variantes e innovación hizo agua.
Con una competencia tan fuerte de compañías japonesas y coreanas, General Motors no tuvo más opción que entrar a verificar todos sus procesos de producción que en algunas ocasiones implicó el cierre de las plantas de producción, desarrollar nuevos productos globales, vender algunas de las marcas que generaban más costos, reducir personal a nivel mundial, centralizar en Asia las operaciones internacionales y llevar a Detroit incluso la Tesorería General que por mucho tiempo estuvo ubicada en la Quinta Avenida de Nueva York.
Hace más de sesenta años Toyota de la mano de General Motors implementó una fábrica en Estados Unidos para la producción de sus modelos y a pesar de tener toda la estructura para ser una de las más eficientes del mundo, perdió la oportunidad de ser la mejor. Ésta fábrica tenía los conceptos orientales de eficiencia conocida como “Lean”, la palabra que nació de J. Womack y D. Jones, quienes buscaban identificar justamente este tipo de pensamiento con una palabra que no involucrara ninguna marca conocida.
General Motors Europe inicia entonces la revisión y análisis de todos sus procesos de manufactura y decide hace cerca de tres años ampliar el concepto a los procesos administrativos y financieros buscando con ello racionalizar la cantidad de empleos, mejorando cada día la eficiencia en la generación de información clara y fidedigna y eliminando actividades que atrasan los procesos, generando mayores costos y sin agregar valor.
Éste “lean” administrativo llega a las plantas de producción de Latinoamérica este año y todos los empleados quedan “matriculados” para revisar sus procesos y mejorar los tiempos que cada uno de ellos dedica al desarrollo de las actividades a su cargo, obteniendo una mejor información y reduciendo los tiempos empleados en cada una de las actividades financieras y administrativas.
Sobre la experiencia en “Lean”, General Motors Colmotores se encuentra en esta ola de cambios generados desde General Motor de Brasil, e inicia la mejora de sus procesos financieros (a la fecha se llevan tres procesos verificados provisiones, cierre de cuentas por pagar y el cierre contable mensual) utilizando una de las herramientas especiales para este tipo de procesos “mejora continua o Kaizen”. La revisión de cada proceso supone largas jornadas en donde se analiza al detalle el estado actual, que movimientos y actividades se desarrollan y si son o no generadoras de valor, para ajustar inicialmente en el papel cada una de ellas y luego implementarlas en el trabajo del día a día.
Luego de revisar los tres procesos mencionados, como ejemplos puntuales tenemos los siguientes:
En el caso del cierre de provisiones mensuales, cada área responsable enviaba la información a la India quienes consolidaban toda la información previa al registro contable, actualizando las tasas de las diferentes monedas utilizadas. Este reporte era revisado en hojas electrónicas por GM Colmotores, dando su visto bueno para el registro contable. Luego se verificaba que los registros fueran iguales al archivo recibido de la India. Se optimiza entonces la labor, registrando inmediatamente y efectuando una sola revisión que implicó un ahorro de cerca de seis horas, pues ahora se desarrolla en 30 minutos. Se logra que el archivo parametrizado, se pueda cargar directamente en la contabilidad sin procesos de verificación previa, garantizando exactitud por la no manipulación de los registros y valores
Otra de las mejoras que se pretende implementar para el proceso especifico de Cierre contable mensual es disminuir el tiempo de este proceso de 17 a 7 días calendario, mejora que requiere de la revisión e implementación de muchos cambios que involucran aspectos tecnológicos, de pensamiento (mente abierta), recursos humanos, tiempos y movimientos, Cambios que en ocasiones no son tan fáciles de hacer y/o aceptar por los miembros de un equipo, ya que argumentan que los procesos siempre se han desarrollado de la misma manera, o que fueron entregados así por sus antecesores, o que las tareas del día a día los absorben y no les dan tiempo para revisar y mejorar sus procesos.
Sin embargo pese a lo anterior la organización está destinando recursos de toda índole para que “Lean” pueda ser adoptado en pro de beneficiar la calidad y productividad de la compañía, siendo más competitivos frente a un mercado amplio, fruto de la firma de los tratados de libre comercio (USA y Corea).
Guillermo Lucas Urrego
Pontificia Universidad Javeriana
De Computationis Jure Opiniones
Número 895-896, Mayo 26 de 2014
